هنر پرسیدن سوالات هوشمندانه
امروزه توانایی پیش‌بینی اتفاقات پیش‌رو و ضرورت وجود آن برای شرکت‌های فعال در حوزه تکنولوژی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و تسلط به هنر پرسشگری به عنوان یک مهارت ضروری افزایش یافته است. پیشرفت در هوش مصنوعی باعث تغییرات بنیادینی شده‌است که در آن دیگر یافتن پاسخ‌ها مهم نیست، بلکه آنچه مهم است پرسیدن سوالات درست است. آن چیزی که باعث ایجاد تفاوت می‌شود دیگر دسترسی به اطلاعات نیست، بلکه توانایی واکنش هوشمندانه است. محققان بر این باور هستند که به عنوان یک رهبر، شما پاسخ‌ها را ندارید بلکه کارمندان شما و مشتریان آن را دارند. همچنین نحوه کنترل سازمان‌ها کاملا تغییر کرده و باید سعی کنید به خلاقیت در سازمان اهمیت دهید. تنها به این دلیل که در رأس شرکت یک نابغه وجود دارد، نوآوری اتفاق نمی‌افتد، بلکه با پرسیدن سوالات درست است که نوآوری در سازمان جریان می‌یابد.
در واقع، رهبران به اهمیت گوش دادن، کنجکاوی، یادگیری و هم‌فکری پی برده‌اند؛ این‌ها صفاتی هستند که برای پرسشگری ماهرانه ضروری است. امروزه طوفان فکری برای رسیدن به سوالات درست مهم‌تر است تا پاسخ‌ها. اما برخلاف وکلا، پزشکان و روانشناسان، رهبران به طور رسمی در مورد این که چه نوع سوالی باید بپرسند، آموزش نمی‌بینند. اما این یک مهارت ضروری است که مدیران لازم است آن را بیاموزند.
در تحقیقات دهه گذشته مشخص شد که انواع خاصی از سوالات در دنیای کسب‌وکار مورد توجه قرار گرفته‌اند. در بازه زمانی سه‌ساله از مدیران خواسته شد که سوالاتی درباره تصمیماتی که با آن‌ها مواجه شده‌اند و نوع تحقیقاتی که پیگیری کرده‌اند، طراحی کنند. در این پارک مگ، درباره هنر پرسیدن سوالات هوشمندانه صحبت خواهیم کرد.
سوالاتی که نمی‌پرسید
پیش از هر اقدامی، باید به این نکته مهم توجه کرد، سوالاتی که رهبران و تیم‌ها را به دردسر می‌اندازد اغلب همان‌هایی هستند که نمی‌پرسند. این پرسش‌ها به خودی خود به دست نمی‌آیند و نیازمند تلاش آگاهانه هستند. هرچند که ممکن است با عادات فردی یا جمعی، دغدغه‌ها و الگوهای تعامل شما مقابله کنند.
سومانترا قوشال، پژوهشگر حوزه کسب و کار، معتقد است است رهبری به این معنی است که آنچه به ظاهر نشدنی به نظر می‌رسد را عملی کنیم. در اینجا نقش یک رهبر، حذف اطلاعات، نظرات و گزینه‌های غیرضروری و کشف سوالات مهم تیم است. نیازی نیست که موارد پنهان را خودتان مطرح کنید، اما باید به حوزه‌هایی که مورد غفلت واقع شده‌اند، توجه کنید تا دیگران بر روی آن مسائل کار کنند.
البته اجرای این موارد سخت‌تر از چیزی است که به نظر می‌رسد. اول از همه ممکن است تخصص شما مانع آن شود. همچنین موفقیت‌های شغلی و تجاربی که داشته‌اید ممکن است رویکرد شما را به حل مسأله منحرف کند. فرار از چنین تله‌هایی می‌تواند دشوار باشد، مگر اینکه مهارت پرسشگری درستی داشته باشید. دوم اینکه، جریان و گوناگونی سوالات در مواقع حساس، تعداد و طیف سوالات را بیشتر می‌کند. با در نظر گرفتن این دو نکته متوجه موارد یا نکات خاصی می‌شوید که قبلا هرگز مطرح نشده‌اند.
تحقیقات نشان می‌دهد که پرسشهای استراتژیک را می‌توان در پنج حوزه پژوهشی، نظری، خلاقانه، تفسیری و ذهنی دسته‌بندی کرد. هر کدام جنبه متفاوتی از فرآیند تصمیمگیری را در بر می‌گیرند و در کنار هم می‌توانند به شما کمک کنند تا از پس حل مسائل کلیدی برآیید.
چه‌چیزهایی را می‌دانید؟
هنگامی که مدیران با مشکل یا فرصتی روبرو می شوند، بهتر است که تصمیمگیری را با روشن کردن هدف خود شروع کنند. آن‌ها باید از خود بپرسند که می‌خواهند به چه چیزی برسند و برای انجام این کار چه کمبودهایی دارند. این فرآیند را می توان با پرسیدن سوالات “چرا؟” تقویت کرد. سوالاتی مانند «پنج چرا» متداول که توسط مدیران تویوتا طراحی شده است و همچنین پرسیدن سوالات «چطور؟» می تواند به شما کمک کند تا از راه‌حل‌های معمولی فراتر رفته و جایگزین‌های پیچیده‌تری را توسعه دهید. سؤالات تحقیقی، اطلاعات و جزییاتی که در ظاهر واضح نیستند را نمایان می‌کند. البته رایج ترین اشتباه این است که به اندازه کافی عمیق نشوید! این مبحث شاید ساده به نظر برسد، اما اشتباهات زیادی درنتیجه دست کم گرفتن همین موضوع رخ می‌دهد.
برای مثال در سال ۲۰۱۴ یک اشتباه تحقیقاتی در شرکت فرانسوی SNFC باعث شد تا اطلاعاتی مهم در خرید ۱۸۶۰ واگن قطار شهری به ارزش ۱۵ میلیارد یورو نادیده گرفته شود. هیچ‌کس به فکرش نرسید تا این سوال را بپرسد که آیا معیارهای اندازهگیری در این زمینه جهانی است یا نه. نتیجه آن شد که واگن‌های خریداری شده برای ۱۳۰۰ ایستگاه قدیمی، عریض‌تر بود. اشتباهی که ۵۰ میلیون یورو برای شرکت هزینه در برداشت. در سال ۲۰۲۱ نیز برای شرکت اپراتور قطارها Renfe در اسپانیا چنین اتفاق مشابهی افتاد. برای ۳۱ ایستگاه، واگن‌های خریداری شده عریض‌تر بودند و برای عبور از یکسری تونل‌های کوهستانی مناسب نبودند. البته قبل از ساخت واگن‌ها، مشکل شناسایی شد اما باعث تأخیر زیادی در تحویل سفارش‌ها شد.
بپرسید “اگرچه”؟
در حالی که سوالات تحقیقی به شما کمک می‌کنند تا عمق مشکلات را شناسایی کنید، سوالات نظری به شما کمک می‌کنند تا گستردگی آن‌ها را ببینید. برای اینکه نگاه متفاوتی به یک مشکل پیدا کنید و یا راه‌حل‌های خلاقانه بیشتری را کشف کنید، بهتر است سوال‌هایی مانند “اگر … ؟” و “دیگر چه … ؟” بپرسید. شرکت طراحیIDEO این رویکرد را با هدف دستیابی به ایده‌های بیشتر و راه‌حل‌های خلاقانه برای حل مشکلات رواج داد.
تیم قایقرانی نیوزلند در سال ۲۰۱۷ توانست با بهره‌گیری از پرسشهای “چرا” و “چگونه”، برنده قدیمی‌ترین جام ورزشی بین‌المللی شود! اعضای تیم نیوزلند، روشی بر خلاف سایر تیم‌ها را انتخاب کردند و به جای چرخاندن دسته، با رکاب زدن دوچرخه ثابت برای سیستم‌های هیدرولیکی قایق، تولید نیرو کردند. بسیاری از ناظران به این نظریه فکر می‌کردند که چه می‌شد اگر بجای قدرت بازوان از قدرت پاها استفاده کنیم، اگرچه این یک نظریه جدید نبود. دیگر رقبا این ترفند را به دلیل اینکه مانع حرکت دیگر خدمه‌های قایق می‌شد، رد کرده بودند.
اما تیم نیوزیلند یک قدم جلوتر رفت و پرسید: “سیستم پدال چه مزایای دیگری می‌تواند داشته باشد؟”، این تیم متوجه شد که استفاده از پدال می‌تواند دستان خدمه را آزاد بگذارد و سیستم هیدرولیکی قایق این اجازه را می‌دهد تا دسته‌های کنترلی با دست هدایت شوند. عملی کردن این نظریه باعث شد تا وظایف بین افراد به طور مساوی تقسیم شود. همچنین موجب تغییر جهت حرکت قایق با سرعت بیشتری نیز شد. این رویکرد باعث شکست تیم Oracle آمریکا از تیم Upset نیوزلند و در نتیجه قهرمانی نیوزلندی‌ها شد.
“حالا چی؟”
پرسشهای سازنده به شما کمک می‌کنند تا استعدادهای در دسترس، قابلیت‌ها، زمان و دیگر منابع را ارزیابی کنید. آن‌ها بر سرعت تصمیمگیری، ابتکارات و سرعت رشد تأثیر می‌گذارند.
در دهه ۱۹۹۰ مدیر عامل شرکت Allied Signal، تمرکز زیادی بر اجرای فرهنگ شرکت خود داشت. او اصرار داشت که با دقت و با پرسیدن سوال‌های مختلف در مورد چگونگی اجرای استراتژی، تحقیق و بازنگری کند: «چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟ چگونه می‌توانیم فعالیت‌های مختلف را با یکدیگر هماهنگ کنیم؟ چگونه پیشرفت را اندازهگیری کنیم؟” و از این دست سوالات! چنین پرسش‌هایی می‌توانند به شما کمک کنند تا معیارهای کلیدی و نقاط عطف و تنگناهای احتمالی را شناسایی، افراد و پروژه‌های خود را هماهنگ کرده و برنامه‌های خود را در مسیر درست قرار دهید. این سوال‌ها، ریسک‌ها و مشکلات موجود را نشان خواهند داد.
در اوایل دهه ۲۰۰۰، مدیران شرکت لگو در واکنش در پی افزایش عرضه اسباب‌بازی‌های دیجیتال، از پرسیدن سوالات سازنده غفلت کرد. آن‌ها تلاش کردند تا با معرفی محصولات متنوع با سرعت بسیار زیاد، مسیر خروج خود از این مشکل را پیدا کنند. این محصولات بد نبودند، اما هرکدام سعی داشتند در یک زمینه خاص گسترش پیدا کنند؛ مانند نرم‌افزارها (نرم‌افزار لگو برای ویرایش فیلم‌ها)، زمینه یادگیری (لگوهای آموزشی) و یا صنعت پوشاک (لگوهای پوشیدنی). در مجموع این محصولات از ظرفیت شرکت فراتر رفتند و لگو در سال ۲۰۰۳ دچار افت شدید فروش شد. سال بعد، مدیر عامل جدید، مشکل را شناسایی کرد و آن را با هیئت مدیره به اشتراک گذاشت: «ما به جای اینکه هر سه تا پنج سال یکبار محصولاتمان را گسترش دهیم، هر سال سه تا پنج محصول جدید و ورود به زمینه‌ای جدید را داشتیم؛ ما ناگهان مجبور شدیم کسب‌وکارهای زیادی را مدیریت کنیم که در آن‌ها تخصص نداشتیم، در حالی که ظرفیت‌های مورد نیاز این کار را نداشتیم و نمی‌توانستیم سرعت حرکتمان را با تغییرات هماهنگ کنیم».
“خب که چی؟”
پرسشهای تفسیری یا همان پرسشهای کاربردی نتیجه‌گیری را ممکن می‌سازند. آن‌ها شما را وادار می‌کنند که به طور مداوم مساله اصلی را در نظر داشته باشید، به بیان دیگر شما را وادار می کنند تا از سطح بگذرید، عمیق تر شوید و بپرسید: «این مساله واقعا در مورد چیست؟». پیروی از پرسشهای تفسیری و نظری، پیامدهای یک نظریه یا ایده را نشان می‌دهند.
برای بهره‌بردن از سوالات تفسیری، می‌توانید بپرسید: «اگر این روند ادامه یابد، چه اتفاقی می‌افتد؟».
برای بهره‌برداری از سوالات نظری، می‌توانید بپرسید: «این ایده چه فرصت‌هایی را در اختیار می‌گذارد؟».
برای بهره‌برداری از سوالات سازنده، نیز می‌توانید بپرسید: «اتفاق رخ داده چه توالی‌هایی را ایجاد و یا گسترش می‌دهد؟».
پرسشهای تفسیری به اشکال دیگری نیز مطرح می‌شوند: «از اتفاقی که افتاد چه چیزی یاد گرفتیم و چه فایده‌ای برای ما دارد؟».
مدیر عامل اسپاتیفای در پاسخ به پرسشهای یک مصاحبه بیان می‌کند: «تقریباً تمامی این سوالات همیشه به هدف اصلی می‌پردازند، به طور مثال، چرا ما اینگونه عمل می‌کنیم؟ چرا این نوع عملکرد مهم است؟ چگونه این توالی عملکرد ما را به هدفمان می‌رساند؟».
در فرآیند تصمیمگیری باید همیشه پرسشهای تفسیری در نظر گرفته شوند. این دیدگاه برای حرکت از یک حالت ایستا به حالت پویا لازم است و باعث می‌شود تا از اطلاعات موجود در تصمیم‌هایی که می‌گیرید و اقداماتی که انجام می‌دهید، استفاده کنید، به شرطی که بتوانید از اطلاعات به درستی استفاده کنید.
برای مثال یکی از مهندسان یک شرکت خودروسازی از تجربه گذشته خود می‌گوید: «حدود ۱۰ سال پیش در جلسه‌ای که داشتیم به تولید ماشین‌های برقی تسلا اشاره کردیم، اما زمانی که این موضوع مطرح شد، برخی از مهندسان خندیدند. آن‌ها می‌گفتند: «در ساخت این مدل ماشین‌ها فاصله ۱۰ میلی‌متری بین در و شاسی به وجود می‌آید»، اما این افراد در مورد ساخت یک اتومبیل اطلاعات کافی نداشتند و در طرح سوال صحیح، مرتکب اشتباه شده بودند. با تمرکز بر این نقص فنی احتمالی، این شرکت خودروسازی نتوانست نیازهای جدید شکل‌گرفته در زمینه خودرو را تشخیص دهد و رقابت را از دست داد.
سوالاتی که پرسیده نمی‌شود
آخرین نوع سوال با دیگر سوالاتی که تا کنون مطرح شده، متفاوت است. این نوع سوالات با احساسات فردی که می‌تواند بر تصمیمگیری تأثیرگذار باشند سروکار دارند. مدیر شرکت Volocopter بر این اعتقاد است که اغلب شکست‌ها به این دلیل است که احساسات را در زمان تصمیمگیری در نظر نمی‌گیریم.
اهمیت این مسئله برای اولین بار در دهه ۱۹۸۰ کشف شد. مدیر شرکت هواپیمایی Southwest، به این موضوع پی برد، در مواقعی که کارکنان شرکت در اولویت قرار می‌گیرند، مسافران نیز تجربه بهتری در استفاده از خدمات دارند. رضایت مسافران از خدمات شرکت، نتیجه تبدیل نقش مدیران از کنترل‌گری و نظارت‌گری به مربی‌گری و حمایت‌گری بود.
تمام پیشنهادها، راه‌حل‌ها، برنامه‌ریزی‌ها و چشم‌اندازها در صورت غفلت از این مدل سوالات آن‌چنان تأثیری نخواهد داشت. به عنوان مثال در سال ۱۹۹۷ شرکت هواپیمایی British که به عنوان یک شرکت هواپیمایی دارای مسافران زیادی بود، طبق تحقیقات صورت گرفته، شرکتی موقر و محافظه‌کار شناخته می‌شد. مدیران شرکت تصمیم گرفتند نگرشی که به شرکت وجود دارد را با انجام تغییراتی در رنگ و لوگو دگرگون کنند. تیم مسئول این کار، عکس‌العمل احساسی کارمندان و مشتریان را اشتباه تفسیر کرده بود و کارمندان، برعکس تمام صرفه‌جویی‌های مالی انجام گرفته از هزینه ۶۰ میلیون پوندی که در این مورد انجام شده بود، ناراحت بودند. از طرف دیگر مسافران نیز با جایگاه قبلی برند ارتباط برقرار کرده بودند و از این تغییر جایگاه خوشحال نبودند و با آن مخالفت کردند. در نهایت، این طرح جدید بعد از ۲ سال پس گرفته شد و مدیر شرکت هواپیمایی نیز برکنار شد!
به طور کلی، تا زمانی‌که مدیر یک شرکت یا سازمان، محیطی امن برای شنیدن نظرات فراهم نکند، کارکنان نسبت به ابراز آزادانه نظرات خود در مورد تغییرات بی‌میل خواهند بود. آن‌ها به این دلیل که نظر مخالف دارند، جسارت ابراز نظراتشان را ندارند، مگر اینکه محیط به گونه‌ای فراهم شود که از این گونه نظرات حمایت شود.
ترجمه و تولید محتوا: بابک رشیدی؛ کارشناس روابط عمومی پارک علم و فناوری دانشگاه تهران
طراح: مهسا علی آقا؛ کارشناس روابط عمومی پارک علم و فناوری دانشگاه تهران
